在國有企業(yè)深化改革的浪潮中，遂寧市屬國有商業(yè)二類企業(yè) —— 遂寧發(fā)展資管有限公司（以下簡稱 “遂寧發(fā)展資管”）面臨著從傳統(tǒng)物業(yè)管理向專業(yè)化國資管理轉型的關鍵命題。作為承載國企公共物業(yè)服務標桿使命的企業(yè)，其組織體系僵化、薪酬激勵失效、人才活力不足等問題成為轉型路上的 “攔路虎”。三顧咨詢以 “問題診斷 - 系統(tǒng)方案 - 落地成效” 為脈絡，通過深度賦能助力企業(yè)完成從 “物業(yè)型” 到 “資管型” 的跨越。
轉型陣痛：國企改革中的典型困境
遂寧發(fā)展資管成立于 2001 年，由遂寧發(fā)展投資集團控股（占股 96%），在業(yè)務轉型前長期以傳統(tǒng)物業(yè)管理為核心。隨著國企改革深入，公司被賦予 “集團下沉資產托管”“國企公共物業(yè)服務排頭兵” 的新定位，但內部管理體系卻難以支撐戰(zhàn)略升級：
·組織架構滯后：沿用物業(yè)管理時期的部門設置，未建立與資產托管業(yè)務匹配的專業(yè)化組織單元，跨部門協(xié)作效率低下，重大資產決策流程冗長。
·薪酬體系失衡：雖整體工資水平高于地區(qū)平均，但核心崗位薪酬缺乏市場競爭力，基層崗位薪酬虛高；薪酬結構中固定部分占比過大（激勵性薪酬占比不足 20%），且未實現(xiàn)崗位價值與薪酬的精準掛鉤。
·績效機制失效：缺乏科學的績效計劃，考核周期過長（僅年度考核），忽視過程跟蹤與績效反饋；關鍵業(yè)績指標（KPI）與業(yè)務轉型目標脫節(jié)，無法有效衡量資產托管業(yè)務的核心價值。
·人才通道阻塞：職業(yè)發(fā)展路徑單一，管理崗與專業(yè)崗晉升通道未分離，導致核心技術人才流失，員工 “能上不能下” 現(xiàn)象普遍。
【診斷報告】
破局方案：三項制度改革的 “系統(tǒng)化落地路徑”
針對遂寧發(fā)展資管的轉型痛點，三顧咨詢以 “三項制度改革”（勞動、人事、分配）為核心，構建 “組織 - 薪酬 - 績效 - 人才” 四維解決方案：
1.組織體系重構：從 “物業(yè)架構” 到 “資管架構” 的迭代
·業(yè)務單元市場化：打破傳統(tǒng)部門壁壘，按資產類型（不動產、經營性資產、特殊資產）設立專業(yè)化托管事業(yè)部，形成 “前端業(yè)務單元自主經營、后端職能部門協(xié)同支撐” 的矩陣式結構。
·決策流程優(yōu)化：建立 “資產規(guī)模分級決策機制”，對重大資產處置、高價值資產運營等事項引入外部專家評議制度，將平均決策周期從 15 天壓縮至 7 天。
·崗位體系標準化：通過崗位價值評估，梳理出管理序列（資產總監(jiān)、事業(yè)部經理）、業(yè)務序列（資產運營師、招商專員）、職能序列（風控、財務）、工勤序列四大類崗位，明確各崗位的權責邊界與能力要求。
2.薪酬體系改革：“以價值為導向” 的激勵重構
·差異化薪酬結構：根據(jù)崗位責任風險調整績效工資占比，形成 “管理序列（績效占比 60%）＞業(yè)務序列（績效占比 50%）＞職能序列（績效占比 40%）＞工勤序列（績效占比 30%）” 的梯度設計。
·市場對標調整：針對核心崗位（如資產運營、風險控制）開展區(qū)域市場薪酬調研，將其薪酬水平提升至市場 75 分位以上；對冗余崗位進行薪酬優(yōu)化，實現(xiàn) “人崗匹配、崗薪匹配”。
·動態(tài)調整機制：建立 “薪酬總額與企業(yè)效益聯(lián)動” 制度，當公司資產托管收入增長超 10% 時，績效工資總額同步上浮，反之則下浮，確保薪酬支出與經營成果掛鉤。
3.績效體系升級：從 “年終考核” 到 “過程管控” 的轉變
·考核周期精細化：推行 “月度回顧、季度考核、年度總評” 的全周期管理模式，行政辦公室每周跟蹤部門計劃完成情況，部門負責人每周回顧員工工作進展。
·指標體系分層化：對管理崗側重 “資產增值率、托管規(guī)模增長率” 等戰(zhàn)略指標；對業(yè)務崗聚焦 “招商成功率、資產盤活效率” 等運營指標；對職能崗強調 “服務響應速度、風險控制成效” 等支撐指標。
·結果應用剛性化：將考核結果與薪酬分配、崗位調整、培訓發(fā)展直接掛鉤，明確 “連續(xù)兩年考核不稱職者降崗降薪” 的硬約束，打破 “大鍋飯” 思維。
4.人才機制激活：職業(yè)通道與競聘機制雙輪驅動
·雙通道發(fā)展體系：建立 “管理晉升通道” 與 “專業(yè)技術通道” 并行機制，允許員工根據(jù)自身優(yōu)勢選擇發(fā)展路徑，如資產運營專家可享受與事業(yè)部經理同等的薪酬待遇。
·全員競聘上崗：制定《員工競聘工作方案》，對事業(yè)部經理、核心業(yè)務崗等關鍵崗位實行公開競聘，通過 “筆試 + 答辯 + 業(yè)績承諾” 的方式選拔人才，實現(xiàn) “能者上、庸者下”。
【薪酬激勵優(yōu)化方案】
【績效管理制度】
落地成效：轉型賦能后的 “質效雙升”
通過系統(tǒng)化改革，遂寧發(fā)展資管實現(xiàn)了從管理僵化到活力迸發(fā)的顯著轉變，成為國企三項制度改革的區(qū)域標桿：
·組織活力全面提升：資產托管業(yè)務響應速度提升 60%，重大資產決策效率提高 50%，成功托管集團下沉資產超 10 億元，新增經營性資產收益同比增長 35%。
·薪酬激勵精準見效：核心崗位人才留存率從 65% 提升至 90%，激勵性薪酬占比從 20% 提高至 45%，人力成本收益率（營收 / 人力成本）提升 28%。
·績效導向深入人心：員工工作計劃完成率從 70% 升至 92%，資產盤活成功率從 58% 提高至 82%，形成 “以業(yè)績論英雄” 的良性競爭氛圍。
·轉型目標順利達成：成功從傳統(tǒng)物業(yè)企業(yè)轉型為專業(yè)化國資管理平臺，獲評 “遂寧市國企改革示范單位”，其資產托管模式被納入地方國企改革案例庫。
案例啟示：國企改革的 “方法論沉淀”
遂寧發(fā)展資管的轉型實踐印證了國企改革的核心邏輯：制度創(chuàng)新必須與戰(zhàn)略轉型深度綁定。三顧咨詢的服務并非簡單套用 “三項制度改革” 模板，而是通過以下關鍵動作確保成效：一是以 “業(yè)務轉型目標” 倒推管理改革需求，避免為改革而改革；二是強化 “過程陪跑”，通過月度會議跟蹤、季度方案優(yōu)化確保落地；三是平衡 “剛性約束” 與 “人文關懷”，在推行競聘上崗、末位淘汰的同時，建立員工職業(yè)發(fā)展幫扶機制。這種 “精準診斷 + 系統(tǒng)設計 + 持續(xù)落地” 的模式，為同類國企轉型提供了可復制的改革路徑。
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《三顧案例&部分客戶》
【戰(zhàn)略定位】藍光集團、國機集團、廣安愛眾、攀鋼集團、漢龍集團、中明環(huán)保、上東國際、米易縣、成都市團校；
【營銷定位】營門電纜、電建物業(yè)、華美牙科、多聯(lián)塑膠、麥潤機械、水電五局-五興物業(yè)、睿美水族、七秒水族、1號水族、華陽客運、張飛啤酒、易中餐、陽光時代幼兒園、創(chuàng)新足、川府映像、悄悄小姐、華陽串根香、歐能多、達奇雅、禧滋燕、興科銳、考拉媽媽；
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【人力資源】愛眾綜合能源、愛眾能源工程、遂寧發(fā)展水務、遂寧發(fā)展投資、光良白酒、新斯頓制藥、新疆金和集團、森普管材、科理特智能科技、九州慧圖、錦江綠道、揚程建設、中國海油、中國石油、華西集團、高辰建筑、文質周末、四川城建、中商國創(chuàng)、中德綠建、源和森客、高辰建筑、福瑞居、浩洲實業(yè)、興科銳、百仕達裝飾；
【股權激勵】錦城御建筑、夢綠春天、天興體表、四川新力葆、同創(chuàng)偉業(yè)、視點映畫；
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【專項報告】東游硒蕩、中晶環(huán)能、雅麗興科技、野馬汽車、張飛啤酒、成都電視臺、鴻湖州際養(yǎng)老產業(yè)、頂火房車、錦思文化、塔山茶葉、文漢物流、新加披伊頓幼兒園、新疆金遠惠、瑞吉和豐商貿、巴蜀物流、都江堰伊斯蘭文化博物館、貴州雅立包裝、川信門窗；
【內訓拓展】華為、中國電建、中國建設銀行、掌上明珠家居、飛宇門窗、英王漆、合景泰富、宏泰集團、西南財經大學、新鮮果子、暢聯(lián)物流、米袋金融。
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